Cet été, on a passé trois heures à écouter. Six décideurs, trente minutes chacun, une commande simple : dites-nous ce que vous pensez vraiment. Leurs réponses ont éclairé quatre sujets bien actuels, de l’utilisation de l’intelligence artificielle au choix d’internaliser ou de confier certaines fonctions marketing à l’externe.
Évidemment, ces quelques conversations ne permettent pas de dresser un portrait statistique du marché. Elles font toutefois ressortir des constats, des nuances et des pistes de réflexion qu’un questionnaire avec des cases à cocher ne livre pas toujours.
Le groupe : une association professionnelle, une entreprise manufacturière, une franchiseure en restauration, une entreprise technologique en environnement réglementé, un détaillant, et un directeur marketing qui pilote une quinzaine de marques. Les noms sont restés à la porte.
Quelle place laisser à l’intelligence artificielle ?
Une des options de notre questionnaire proposait de payer davantage pour un travail certifié entièrement humain. Personne ne l’a choisie. La raison est simple : nos interlocuteurs s’en servent déjà, même quotidiennement pour la plupart. Une dirigeante en restauration résume la position générale : on n’a plus le choix, il faut l’utiliser à bon escient pour aller plus vite, sans en abuser.
Là où les réponses convergent, c’est sur les conditions d’utilisation.
La supervision humaine est non négociable. Le mot revient sous plusieurs formes : rigueur, jugement, révision stratégique, œil aiguisé. Ce que les gens refusent, c’est le copier-coller sans supervision. Ce qu’ils attendent, c’est quelqu’un qui répond du résultat.
Vous vous en doutiez sans doute : la barre de ce qui mérite des honoraires vient aussi de monter. Une gestionnaire des communications nous a offert le test le plus clair qu’on ait entendu cette année : si le résultat est quelque chose qu’elle aurait pu produire elle-même, il n’y a aucune raison de payer une agence pour ça. C’est exigeant, c’est juste, et ça mérite d’être dit à voix haute dans notre industrie.
Dans certains secteurs, la sécurité des données encadre tout le reste. Pour une entreprise soumise à des exigences de conformité strictes, la protection de l’information détermine jusqu’aux choix des outils.
Dernière observation, révélatrice de la vitesse à laquelle tout ça bouge : un client est arrivé chez nous avec une ébauche visuelle qu’il avait générée lui-même, en demandant qu’on la retravaille. Le point de départ change : plutôt que de créer à partir d’une page blanche, l’agence doit parfois composer avec une idée matérialisée, qu’il faut bonifier, réorienter ou parfois remettre en question.
Ce qu’on en retient pour vous : demandez à vos partenaires leur politique d’usage plutôt que leur position de principe. Qui révise, qui répond du résultat, où circulent vos données ?
Sur quoi se décide vraiment le choix d’un partenaire marketing ?
Surprise : le prix arrive loin derrière. Sur six décideurs, un seul a mentionné les coûts, et en deuxième position, après le relationnel. Un autre a été plus direct : quand les circonstances le permettent, il choisit le meilleur, point final.
La pertinence bat l’impressionnant. Les clients potentiels ne consultent pas un portfolio pour être impressionnés, mais pour vérifier qu’ils ne seront pas le premier essai de quelqu’un. Une gestionnaire a écarté d’emblée les agences qui semblaient vouloir utiliser son projet comme pièce de portfolio. Un directeur marketing cherche un portfolio compatible avec son industrie sans être en compétition directe avec lui, un critère plus fin qu’il n’y paraît.
Les références pèsent lourd. Une gestionnaire a vérifié les références de son agence auprès d’anciens clients avec le même sérieux que pour l’embauche d’une ressource à temps plein; après tout, ce sont parfois les mêmes sommes en cause. Elle avait auparavant rédigé un devis de dizaines de pages et parlé à seize agences. Un rappel que le processus de sélection peut être beaucoup plus rigoureux qu’il n’y paraît de l’extérieur.
Le fameux « pas trop gros » cache deux attentes. Chez les plus petites organisations, c’est une question de considération : ne pas se sentir comme un numéro, savoir qu’on s’adresse aux bonnes personnes. Chez les plus grandes, c’est une question d’accès. Un directeur marketing a été précis : dans un cadre idéal, il parle à un propriétaire, et à défaut, à un directeur de compte d’expérience. Ce qu’il recherche, c’est quelqu’un qui peut décider sans passer par un relais et qui possède un véritable bagage pour soutenir son service-conseil.
Une offre de service doit pouvoir être défendue sans le fournisseur. Les structures décisionnelles des six entreprises sondées n’avaient rien en commun : un conseil d’administration d’experts en éducation, un comité de franchisés, deux copropriétaires, une directrice avec son budget annuel. Pourtant, un même constat ressort : la personne qui échange avec le fournisseur n’est pas toujours la seule à prendre la décision. Elle doit souvent présenter, expliquer et défendre son choix à l’interne. Une de nos interlocutrices décrit d’ailleurs son rôle comme un travail de vulgarisation auprès de son conseil, appuyé sur des comparatifs qu’elle monte elle-même.
Ce qu’on en retient pour vous : si vous achetez, exigez des documents que vous pouvez présenter sans votre fournisseur. Si vous vendez, votre vrai destinataire pourrait être absent de la rencontre.
Comment cadrer le budget ?
Chaque répondant y est allé de son scénario idéal : forfaits alignés sur une année financière contrainte, budget annuel construit d’avance, banque d’heures, tarif horaire unique pour la simplicité, temps réellement travaillé avec tarifs différenciés. Cinq modèles, un seul besoin en filigrane derrière : savoir avant plutôt qu’après.
La règle la plus utile de l’exercice nous vient d’un directeur marketing chevronné, et elle tient en trois temps. On s’entend sur une estimation. On convient d’avance qu’elle sera ajustée à la réalité. Si le mandat dépasse, on le sait avant la fin, pour discuter d’une portée réduite ou d’une enveloppe augmentée. Le même interlocuteur donne la définition la plus économique d’une collaboration qui déraille : une mauvaise évaluation des besoins au départ, puis le non-respect du plan.
Ce qu’on en retient pour vous : clarifiez trois choses à la signature. Les inclusions, le calendrier de paiement, et la façon dont on vous préviendra d’un dépassement.
Internaliser ou confier à l’externe ?
Aucune de nos six organisations ne traite cette question de la même façon.
Une entreprise compte vingt-cinq personnes à l’interne et n’externalise que le spécialisé. Elle a confié ses réseaux sociaux à une agence pendant un an, puis a rapatrié cette fonction. Démonstration nette : quand le volume devient récurrent et prévisible, l’internalisation gagne.
Une entreprise technologique fonctionne avec quatre personnes aux rôles nettement découpés et garde un partenaire externe pour l’optimisation continue de ses campagnes, une fonction qui demande une attention quotidienne. Une association de huit personnes en compte trois aux communications, avec des responsabilités très ouvertes : ici, l’externalisation relève de la nécessité. Une entreprise manufacturière ouvre un poste de coordination à l’interne tout en prévoyant de continuer avec son agence, la coordination augmentant la capacité d’exécution pendant que l’externe apporte un regard expert.
Reste la zone du milieu. Certaines entreprises ont des besoins marketing suffisamment importants pour nécessiter une expertise stratégique soutenue, sans pour autant justifier l’embauche d’une direction marketing à temps plein.
Proposant lui-même ses services en direction fractionnaire depuis une quinzaine d’années, un directeur marketing observe d’ailleurs un écart entre les besoins des entreprises et l’offre en direction marketing fractionnaire aussi appelée marketing externalisé ou en impartition. Une avenue qui semble appelée à prendre davantage de place.
Ce qu’on en retient pour vous : posez-vous d’abord si le volume est récurrent ou par pointes, puis si vous cherchez une capacité d’exécution supplémentaire (niveau tactique et opérationnel) ou un point de vue qui ne vient pas de l’intérieur (niveau stratégique). Ces deux besoins se ressemblent de loin, mais se règlent très différemment.
Merci aux six personnes qui nous ont accordé une demi-heure de leur été et beaucoup de franchise. C’est le genre de consultation que nous recommandons régulièrement à nos clients et que nous aimons mener pour eux. Cette fois-ci, c’était à notre tour de nous prêter au jeu.
Un exercice qu’on recommande à toutes les organisations, à condition d’accepter à l’avance de ne pas aimer toutes les réponses.